B2B（企业对企业）对比B2C（企业对个人）的销售工作，存在周期长、金额大、理性决策为主等特点，更加强调营销的组织能力。那么，B端业务如何提升销售人员整体能力呢？笔者借鉴华为、宁德时代等标杆企业做法，结合咨询案例实践，总结提炼了“战略对齐-能力模型构建-人员盘点-分层提升-总结评估”等五步骤。
营销战略决定销售人员能力需求，2B销售必须依靠组织力量，一起对准企业主战场。提升销售人员能力要在承接企业战略前提下，通过战略宣贯、战略解码等，统一思想、统一目标，“不跑偏”。
华为公司2016年开始进行“云转型”，在制定战略规划的前提下，开展层层战略解码，输出《三阶战略地图》拆解了每个阶段必须打赢的关键战役，明确了短期（一年内）抢占金融云基础设施；中期（三年内）建立混合云解决方案优势；长期（五年内）构建云生态平台，从而又一次推动了新业务快速、高质发展。
与此相反，部分企业营销组织还是停留在“卖货”思维，仍依赖“个人英雄”，不明确主攻方向、不进行资源、组织分工与协同，必然不能从“游击战”到“阵地战”。
参考“冰山理论”，以行业标杆和企业优秀人员为画像，建立企业自己的销售人员“基础能力+核心能力+战略能力”相结合的胜任力模型。
华为公司依托“铁三角”营销模式，分层分类构建商务人员、技术人员、交付人员的胜任力模型，可以作为2B行业销售人员的参考。
宁德时代为抢占储能市场，以场景为核心构建胜任力模型，具体做法是把储能销售拆成零碳生态、车网互动、全球化产能等三大场景；每个场景对应5级行为描述，用于招聘、晋升与奖金分配，效果较好。
需要注意的是，构建能力模型，不能一味模仿，要根据不同企业不同现状不同岗位进行灵活调整；同时要动态更新能力模型词和增加企业自身独特话语，提升能力模型的针对性和实用性。
依据能力模型，采用多维度方式，精准识别个人和团队在销售能力方面的优势和短板，以便“有的放矢”进行分层提升。
常见盘点方法，主要是要组建由企业高层领导，业务部门和人力资源部门参与的盘点小组，通过“知识测评+行为评估+客户反馈”等方法进行，从而把销售人员放进“人才九宫格”，建立个人发展能力档案。
华为公司销售人员能力盘点的独特之处，在于依托其强大LTC（从线索到回款）流程，把人员能力通过端到端流程，转化为组织能力。
拒绝“大锅饭”，以服务打胜仗为目的，强化业务部门在人才培养方面的责任意识。
分层培训，核心是要按照培训对象的能力进行划分而并非按职位划分。比如，针对新进人员，要重点提升产品/业务知识，熟悉客户拜访逻辑，推荐使用“师徒制”、多岗体验方法；针对销售骨干，要强化“铁三角”协同攻坚，以共同开发某个大客户的实操演练为重要抓手；针对销售精英，要强化战略思维和提升对大客户洞察、竞争对手分析等能力。
分类培训，就是要按照不同客户/行业特性进行。比如，战略级客户，可以通过主动搜集大客户意见，密切与客户高层互动，从大客户潜在需求开始进行创新与定制，重在与大客户共创价值；机会客户，重在企业内部要形成一套标准的开发、成交、服务的打法。
销售能力提升最终要靠商业是否成功来证明。这就要求，提前设立科学、合理、量化的指标，定期对照指标，总结经验与教训。
华为公司采用“能力-业绩”双维评估法，比如短期培训，重在知识点的掌握，侧重能力是否具备；长期评估，侧重能力是否转化为大客户有效开发、销售业绩提升等。
宁德时代把储能销售的能力提升做成了“战略-KPI-能力-工具-复盘”的闭环：战略指标拆到岗、胜任力写到级、训练分层到个人、流程数字化到天、案例复盘到小时。
总之，销售能力提升是系统工程，战略决定方向，模型定义标准，盘点找准差距，分层精准补缺，结果验证价值，从而形成“战略-能力-业绩”闭环。只要销售能为客户创造价值，业绩自然会增长。
