建筑行业有两句名言，一是 “吨位决定地位” ，二是 “市场是龙头” ，这两句话充分体现了营销工作在建筑企业的重要地位。与其他行业相比，建筑企业的市场营销工作有着 “单笔订单金额巨大、产品非标准化、区域属性明显” 等特点。
工程项目通常跟踪期较长，所需协调资源众多，故对市场营销机构的综合能力要求较高。尤其对于多区域布局综合型建筑集团，往往各类营销机构数量繁多、定位不一。很多集团在设立区域经营机构时，随意性较大，缺乏顶层策划， “撒胡椒面” “机会主义” 特征明显，对企业各类资源造成巨大耗散。
本讲对建筑企业设置区域经营的六种模式进行介绍，并对每种模式的设置条件、优劣势与效果进行分析。
整体思路：此类方式是综合型建筑集团进行区域拓展的最常用做法，根据区域机构的级别与定位不同，分为新设区域总部、实体型区域公司、营销型城市公司等类型，实施难度依次递减。区域总部与实体型区域公司通常设立在省会城市，为进行战略性区域布局的载体，如近年来大量企业去大湾区设立区域总部。以此为目标的新设计机构需要具备完整的部门职能，会占用集团大量资源，但对企业的战略意义十分重大。而营销型区域公司少则 2～3 人即可开展运营，多为拓展机会型市场，主要职责为进行前期的区域资源对接与项目信息跟踪等。
注意要点：无论是哪种级别的区域新设机构，必须人员高配、政策倾斜、保持耐心。因为工程项目的营销周期较长，很难在短期内见利见效，因此需至少设立 2～3 年的孵化期。在孵化期内，只考核经营行为，而不考核经营结果。同时，因为新设区域机构的运营存在外部市场拓展与内部管理的双重挑战，故对牵头人员的要求极高，必须派遣业务能力与抗压能力极强的高级别人员担纲。
整体思路：该模式为将同一区域内的多家机构进行整合，以求形成合力，减少内部同质化竞争与资源耗散。通常来说，可由目标区域内一家较强的机构为主体，吸收周边小散弱的各类公司。对主力公司来说，需要具备绝对的业绩优势与资源优势。也可几家规模、能力相似的机构进行合并。前者推行阻力较小，而后者推行阻力较大。
注意要点：与新设机构相比，整合吸收模式因在目标区域拥有各类资源积累，所以通常见效周期较短。但因为存在机构合并的管理行为，因此存在大量人员安置、文化融合、资源共享等实际问题，如处理不当，极易与当初目标背道而驰。在进行整合吸收前，对主要操盘领导的政治智慧要求较高，也可将机构整合作为清理低绩效工作、提拔年轻干部的管理手段。对新机构的中层及以上领导岗位，可用竞聘上岗的方式进行，以求相对公正、减小阻力。
整体思路：行业内企业进行整体搬迁的案例较多，很多企业取得了极好的效果，如中建四局将总部由贵州搬迁至广东，中建八局由山东搬至上海等。企业总部搬迁通常是由相对弱势的区域市场搬至明星市场，以求高举高打、谋求二次进发。还有一类搬迁是以二级机构为载体，多是由于大量二级机构市场布局过于集中，导致同质化竞争严重，从而不得不进行战略性转移。近年来我们可以看到很多省级建工集团为拓展省外市场，将主力子公司搬迁的案例。
注意要点：企业搬迁需要做好人员的思想工作与安置工作，由于搬迁通常是由相对落后的区域搬迁至一线城市，势必会造成员工生活成本的增加与生活方式的不适，也会造成员工与家人长期分离的情况，需要企业进行整体考虑与方案设计。除此之外，搬迁后企业会大量吸纳属地化人员，企业需综合考虑新老人员的文化融合与利益分配问题，否则就会造成帮派林立、相互拆台的局面。
整体思路：孵化培育有很多模式，比如将营销型城市公司孵化成实体型区域公司，将项目部孵化成区域公司、区域公司孵化成区域总部等。企业在拓展外部市场时，最为常见的两种形式。一是从下至下，即先成立城市公司，营建分离；二是跟着老客户去承接外埠项目，在当地组建项目部。无论是何种形式，外埠市场的驻地机构前期通常较为弱小，持续性不足。但总有些机构会脱颖而出，比如城市公司通过自身的经营，逐渐脱虚向实；或者一个单体项目部通过优质履约，获得了项目的滚动发展。所谓行伍出将军，当一个建筑集团出现这样的 “明星机构” 时，一定要大力扶植。
注意要点：在所有的模式中，孵化培育模式是最扎实的区域拓展策略，推进阻力较小。但不可否认的是，此模式的发展周期普遍较长，且存在一定的运气成分。当企业有意愿通过项目部模式拓展外埠市场时，项目经理宜选择具备经营能力的复合型人才，且总部领导应成立专班，随时与当地高层领导对接；由于此类项目具备突击队的示范效应，在考核时，应强化项目质量类指标、弱化效益类指标，且总部相关部门应做好各类赋能工作，确保项目在当地形成口碑与品牌。
整体思路：此模式为企业拓展外埠市场时理论层面的最快方式。通过对当地具备一定竞争力的建筑企业进行收购、控股，企业可迅速属地化的业绩与资源。根据目的的不同，该模式有三种思路：一是简单的规模复制，通过外延式手段拓展区域市场，如大型建筑集团在外埠收购同类型的中小企业；二是通过合资、混改的方式进行产业链延伸，或布局相关多元化领域，如房建集团收购市政企业等；三是通过合资模式，将各类挂靠资源 “合法化” 。每种思路都有其存在的意义，只要目的与手段自洽即可。
注意要点：在为企业服务的过程中，我们看到了大量并购失败的案例。根据联储证券 2020 年对 200 多家上市公司重大并购项目长达 4 年的跟踪统计，在对赌期结束的第一年，被并购企业业绩下滑超过 30% 的案例占比高达 70%。究其原因，在于融合过程中，各类深层次矛盾难以解决。所以企业在并购标的的选择、并购管理方面需要做好功课，否则就会陷入 “请神容易送神难” 的尴尬窘地。
该模式强调与区域内的优势企业、设计院或地方政府建立深度战略联盟，通过成立合资公司或联营体实现资源互补与风险共担。不同于并购整合的资本主导，联营体模式以合作共赢为核心，依托本地企业的市场洞察、资质资源及人脉网络，快速融入目标区域。例如，建筑集团可与当地市政设计院合资成立区域公司，借助其技术资质参与重大项目投标；或与材料供应商联合设立平台，整合产业链资源，形成 “设计－施工－供应链” 一体化服务能力。此类模式尤其适用于政策壁垒较高、地方保护色彩浓厚的区域市场，能够有效突破市场准入限制，缩短培育周期。
注意要点：战略联盟联营体模式能够快速嫁接本地资源，降低市场进入成本，同时分散经营风险。尤其适合中小型建筑企业或初次进入高壁垒区域的集团，可作为并购整合的替代方案。在选择结盟伙伴时，企业需精准匹配自身业务需求，优先考虑具备互补性资源、行业信誉良好的本地企业。同时，合作架构的权责利机制必须界定清晰，通过提前约定股权比例、利润分配规则及决策流程，确保双方核心利益平衡。此外，双方应建立动态风险防控机制，初期以项目联营试水验证合作可行性，逐步向合资公司模式过渡，并设置阶段性评估节点，根据市场反馈及时调整合作策略，避免因盲目扩张造成资源错配。尤其需注意的是，在地方保护色彩浓厚或政策壁垒较高的区域，此类模式既能借助本地伙伴的资质网络快速突破市场准入限制，又可分散经营风险，但若缺乏对合作方深层矛盾的预判与化解能力，则可能陷入 “貌合神离” 的困境。
无论哪种模式，本质上并无好坏优劣之分，但需做到因地制宜、量体裁衣、战略思路一致。从某种程度上来说，集团总部与各类区域机构既相互依存、又充满博弈。我们看到了太多 “诸侯割据没法管” 的案例，也听到了太多 “子分公司能力太弱，累死总部” 的抱怨。很大程度上，这些问题都是因为战略层面的懒惰导致的，该收的时候懒得动，该放的时候又舍不得。
所以，如果一家企业真的想在区域布局层面有所作为，一定要带着创业的归零心态，把自己扔出去，这样才能把想要的东西带回来。
拓展区域市场，本质上就是创业
建筑企业区域市场拓展的六种模式（新设机构、整合吸收、整体搬迁、孵化培育、并购整合、战略联盟）各有其适用场景与实施逻辑。企业需基于战略目标、资源禀赋、区域市场壁垒及风险承受力进行选择：若追求长期深耕，可选择新设机构或孵化培育；若需快速突破属地化瓶颈，可优先考虑并购整合或战略联盟；资源冗余型集团可尝试整合吸收，而战略转型企业则适合整体搬迁。
