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在行业内有一个普遍的共识：参考发达国家的发展路径，随着城市化进程的放缓，建筑行业的从业人口会外溢到其他行业。如果其他行业能很好地承接这部分劳动力，数字化企业和建筑科技公司长期来看会拥有更大的发展空间。

的确，建筑行业作为我国支柱性产业，起到着国民经济压舱石的重要作用。但不可否认的是，行业整体的科技渗透率依然很低，各环节的生产效率仍有待提升。因此，从商业发展规律的视角来看，数字化、科技化转型是很多传统建筑企业绕不开的坎。本讲我们就聊一聊建筑企业数字化转型的话题。

其实，建筑地产行业一直是我国的第一大产业，每年可带动上下游数十万亿的经济规模，支柱产业的称号当之无愧。但吊诡的是，作为我国最大的产业，长久以来建筑企业似乎并不被外界所看好。在 “衣、食、住、行” 四大支柱型行业上市企业中，建筑企业与房地产企业的市盈率是最低的，常年维持在 10 左右，其他三个行业（服装、食品、汽车）都接近 50 。

市盈率低意味着或许意味着 “被低估” ，意味着存在巨大的潜能。但之于成熟的建筑业，市盈率低就仅仅意味着 “便宜” 罢了。为什么大家会觉得建筑企业 “便宜” ？其原因主要有两个：一是行业整体产能过剩几乎是所有人的共识，大家并不看好行业的长期发展；二是大家对建筑企业的整体印象，是 “大” ，却 “简单” 。

前者是行业的问题，是我们整个社会的问题。而后者，更多是企业自身的问题。毕竟在过去20年的捞金年代，建筑企业凭借粗犷式的发展就能挣大钱，每个工程项目都有很多 “油水” 可挣，这里面没有什么复杂深奥的逻辑。简单，就是大家对建筑企业普遍认知。

简单也就意味着没那么性感，没那么性感也就意味着没那么值钱。

但近年来，为应对行业变革带来的挑战，大量建企开启了转型之路。 “科技赋能”  “数字化转型” 等热词纷纷出现于头部企业的战略报告中。 

或许加了科技属性，企业就会看起来值钱很多。积极拥抱新技术，放在任何时代、任何组织都不会错，对于传统的建筑行业尤为如此。但科技化、数字化并不是万能良药，我们在转型之前，得思考清晰为什么要转？这个问题想清楚， “怎么转” 这个问题才不会跑偏。

很多企业，却连这个底层问题还没想清楚，就 “云技术、边缘计算、机器人、物联网、区块链、元宇宙” 等各种大词满天飞。归根到底，数字化并不是目的，而是手段。这些大词，充其量都只是 “工具” 层面，是手段的手段。

到底是 “通向什么” 手段，整体而言有两大思考起点，一是供给端，二是需求端。

我们先来看供给端，也就是生产—流通环节。在生产流通环节，我认为数字化最主要的目的应该是 “提升效率” 。

前文提到，建筑行业自身每年有超过 30 万亿的产值，能带动上下游行业的经济规模更是巨大。之所以体量如此之大，就是因为行业的价值链足够长。从最前端的建材生产，一直可以延伸到建筑物的运营服务。每一个环节，又有无数个细分品类，每一个品类，又有大量企业以此为生。

但 “足够长” 的另一面，就是各环节的交易成本巨大。所以能否提升效率，就要看能否降低某一个环节，或者某些环节的交易成本。

举几个例子：广联达的智慧建筑系统提升的是房屋建设环节的效率；贝壳的交易平台提升的是房屋流通环节的效率；美的的智慧楼宇系统提升的是房屋运维环节的效率；而各类房企 ERP 软件，提升的是企业内部经营管理的效率。

因此，从供给端思考，对于传统的建筑企业而言，数字化转型有两个思路：一个是向内发力，也就是通过各类ERP系统，提升企业内部的运营效率。很多专注于建企的软件公司正是基于此逻辑；二是向外延伸，即通过企业自身的影响力向产业链上下游延伸，从而降低该环节的交易成本。比如各大建筑央企正持续布局的供应链系统，其核心目的就是为了降低由于信息不对称带来的交易成本。

以上是从供给端的角度，接下来我们看需求端。与供给端一样，从需求端思考科技化最主要的目的也只有一个，即能否 “创造品类” 。

以住宅为例，20 年前，住宅有两种，一种叫 “高层”，一种叫 “多层” 。高层有电梯，上下楼方便，但缺点是得房率低。多层没有电梯，最高七层，但得房率高。这两种房子都有各自的拥趸，相信每个家庭买房子的时候都在这二者之间犹豫过。

后来，开发商弄出来了一种叫 “花园洋房” 的产品，就将高层与多层融合了起来。一栋四五层楼高的房子，也得加装豪华电梯。这个 “花园洋房” ，就是被创造出来的品类。它具备奢侈品的属性，可以彰显稀缺性。就是我花了非常多的钱，然后买了个得房率超低的房子，上二楼我也要坐电梯，这就是身份的象征。

对于头部建筑企业来说，能否通过数字化手段来创造新的需求，创造新的应用场景，就成了未来制胜的手段。

比如现在很多头部企业研发的智慧养老地产，房间内各类传感器，能监测老人各种行为数据，老人摔跤了就会立刻自动通知家人和医院，这就是通过科技手段开发的新品类。也就是通过科技的手段，增加人与人连接的可能性，增加人与建筑连接的可能性，这样才能为人们工作和生活提供更为丰富的场景与选择。

当然，这些数据也成了各类保健品、保险精准推销的工具，让老人屡屡上当，我们就权且把它们当成是科技的副作用吧。

平心而论，传统建筑企业进行数字化转型其实挺难的。在当今的信息时代，没有什么环节是公认的蓝海，每一个细分领域都人满为患。想布局智慧家居，结果发现各类智慧家居要么已经成为独角兽、要么在排着队在科创板 IPO；想布局智慧建材，结果传统建材企业几年前就在琢磨怎么往新型建材领域转型；想布局钢结构，结果发现很多头部的钢结构企业仍在亏损…

而建筑企业固有的项目建设的基因，也天生与 “科技化”  “数字化” 水土不服。无论是决策机制、组织模式，还是人才结构、文化氛围都与科技型企业差异巨大。

根据麦肯锡 2019 年的研究，建筑业数字化融合率仅为各行业末位，但企业每提升 10% 的数字化成熟度，利润率增速可达同业的 2-3 倍。但建筑企业的数字化转型并非简单叠加技术工具，而需在战略认知、技术赋能、组织重构、生态协同四个维度形成系统性突破。

一是在认知方面，企业的数字化转型需跳出 “采购软件即转型” 的误区。当企业将数字化简单等同于技术采购时，实质上陷入了工具替代陷阱，即用数字工具复制原有低效流程，反而加剧了组织的内耗程度。

二是在技术方面，要让数字化技术穿透企业的业务场景。当前行业普遍存在 “悬浮式数字化” 现象，物联网设备采集的海量数据未能转化为管理决策，区块链技术沦为概念包装。真正的数字化一定要构建 “感知—决策—执行” 的完整闭环。拿智慧工地举例，真正的智慧工地要在物理世界搭建数字孪生底座实现全要素可视，在虚拟世界通过算法模型预演工程风险，最终通过智能装备将数字指令精准投射到施工场景。其核心是施工过程中各类行为数据的采集与分析，而非简单的几个摄像头加上一个豪华的驾驶舱。

三是在组织层面，企业应该数字化的理念贯穿于企业运营的各个维度。传统科层制组织在数字化进程中常常会显现出三重矛盾：部门壁垒与数据流通的矛盾、标准化流程与创新需求的矛盾、稳态结构与动态环境的矛盾。而数字化转型的核心，就是用数据代替原有的 “职责” 。当一线技术员能够直接调用企业知识库解决工程难题，项目部的施工方案可以直达决策层时，组织才能真正释放数字化效能。

最后是在行业层面构建数字化势能，即突破 “企业数字化” 局限，向 “产业数字化” 进行跃迁，进而实现向产业链要效益。这就要求企业把设计院、材料商、施工队等各环节的企业都拉进同一个 “作战平台” 。这一步非常难实现，BIM 的初衷即在于此，但 10 多年过去了，进展依然缓慢。这需要国家、行业、企业、从业者共同推动，而且是坚持不懈地推动。

在此过程中，企业需在能力开放与核心控制间保持精妙平衡，过度开放可能导致数字资产流失，过度控制则会丧失网络协同效应。理想状态是形成 “核心数据私有化、通用能力平台化、增值服务生态化” 的共同体。比如设计院的参数化模型能够赋能施工企业的智能装备，施工数据反哺运维系统的算法优化，最终形成螺旋上升的数字生产力网络。

行业的数字化转型没有终点，只有持续进化的节奏。数字化既是技术革命，也是认知革命，最终考验的是企业在保持建造业本质的同时，能否以共赢的心态实现价值创造，从挣快钱的思维定式中抽离，潜心研发、虚心合作，最终才能成为后新时代的胜利者。

数字化已成趋势，这不关乎企业的意愿

我国建筑行业的科技渗透率极低，数字化转型已成趋势。对于建筑企业而言，在实施数字化战略前，应明确转型的核心目标与作战蓝图，将数字化技术应用到实处，以避免竹篮打水。在具体路径层面，数字化转型并非简单叠加技术工具，而需在战略认知、技术赋能、组织重构、生态协同四个维度形成有序突破。转型过程不会一帆风顺，既需要企业持续不断地投入，也需要行业主管部门的有效推动。

题图由豆包AI生成